Tronskifte i landets tredjestørste bank: Sådan vil ny Sydbank-direktør sætte retningen

Det var ikke et par helt almindelige sko, som Mark Luscombe skulle udfylde, da han i august overtog posten som topchef hos Sydbank. Gennem 14 år er banken nemlig blevet formet og nøje tilpasset til en af landets mest succesfulde og markante bankdirektører. Efter mere end 30 år hos Sydbank og en stilling som topchef siden 2010, gav Karen Frøsig i sommer stafetten videre. Hun var blevet nærmest synonym med banken og efterlod den i absolut topform til arvtageren, Mark Luscombe. Overleveringen skete dog midt i en tid med enorm usikkerhed og tonsvis af spørgsmålstegn til fremtiden for den globale økonomi. Og for bankerne. Et renteniveau, som efter historisk hurtige forhøjelser igen er på vej ned. Geopolitiske risici i både Ukraine og Mellemøsten. Og et amerikansk præsidentvalg, som vi nu er på den anden side af. Læg dertil en digitalisering, som med fremkomsten af kunstig intelligens giver uanede muligheder – men også risici. Udfordringer, som Mark Luscombe nu står med det store ansvar for at navigere Sydbank sikkert igennem. Alligevel ryster den nye topchef ikke på hånden. »Jeg mærker da selvfølgelig et pres. Der er en bestyrelse, som har sat mig ind med forventningen om, at jeg skal levere på en række punkter. Men det er ikke sådan, at jeg føler mig stresset over det pres,« fortæller han i et interview med Berlingske. Strategi er ikke kunst Den første store opgave for Mark Luscombe kom, allerede få uger efter at han havde overtaget roret i den stolte Aabenraa-bank. Bankens regnskab for årets andet kvartal skulle præsenteres. Regnskabet dækkede over den sidste periode med Frøsig som topchef. Og dermed den sidste periode, hvor udviklingen i Sydbanks aktiviteter ikke kunne hverken tillægges eller bebrejdes Mark Luscombe. Det var først tre måneder senere, på oktobers næstsidste dag, at Mark Luscombe skulle til den første vigtige eksamen. Her skulle han ikke bare fremlægge regnskab for sine første tre måneder. Han skulle også præsentere den strategi, som han havde brugt sin første tid i Aabenraa på at udarbejde. Og det kunne selv en rutineret bankmand mærke på nerverne. »Jeg var en smule bekymret over, at jeg seks måneder efter min ansættelse skulle præsentere en ny strategi. Men det betød også, at jeg virkelig lagde mig i selen med resten af direktionen for at sikre, at den strategi, jeg præsenterede, var en, som jeg kunne stå inde for,« siger Mark Luscombe. Og der skal ikke herske tvivl. For selvom han overtog direktørjobbet blot tre måneder før præsentationen af den nye strategi, så er det den nye topchef, der sammen med resten af direktionen, har svunget pennen og nedfældet den nye strategi. »Det er helt og aldeles vores strategi,« fastslår Mark Luscombe. Derfor var der også ekstra pres på den nye topchef forud for præsentationen. Også fordi Lars Stensgaard Mørch fra Jyske Bank dagen inden havde præsenteret sin første strategi, efter han overtog fra en anden dansk bankkonge, Anders Dam, i november sidste år. Dommen var brutal. Aktien blev sendt ned med ni procent Det gik heller ikke ubemærket hen hos Mark Luscombe. »Det er klart, at jeg reflekterede lidt over, hvordan vores egen strategi ville blive modtaget. Vi havde jo lagt enormt mange kræfter i arbejdet. Derfor ville det også være meget ærgerligt, hvis markedet ikke ville kvittere for det,« fortæller han. Markedet kvitterede. Aktien blev sendt op med fire procent på dagen. »Større Sydbank« Den nye strategi med navnet »Større Sydbank« er ikke synderlig konkret. Den indeholder mange flotte ord. Knap så mange tal. I den står dog fem overordnede temaer, som tilsammen danner den nye strategi. Sydbank skal være kundefokuseret, større og effektiv, attraktiv og samarbejdende. Og så skal både data, digitalisering, kunstig intelligens og sikkerhed samt esg – miljømæssige, sociale og ledelsesmæssige forhold – integreres i kerneforretningen. For at strategien skal kunne lykkes, har Sydbank planlagt en lang række projekter i løbet af den treårige strategiperiode. Nogle af dem er vigtigere end andre, forklarer den nye topchef. »Derfor har vi valgt at lave noget, som vi kalder for signaturprojekter,« siger Mark Luscombe: »Vi har sagt, at vi maksimalt skal have 20 signaturprojekter om året. De skal være med til at sætte retningen.« Blandt signaturprojekterne er en mere klar og transparent proces for ledertalenter og specialister i banken, ligesom en styrket mødeforberedelse ved hjælp af kunstig intelligens, skal øge relevansen og kvaliteten af rådgivning af erhvervskunder. »En sjov detalje er, at det her projekt blev født af nogle kolleger, da de deltog på et hackaton hos Microsoft,« forklarer Mark Luscombe. Et andet af signaturprojekterne er at få tiltrukket flere unge kunder til Sydbank. Det kommer vi tilbage til. Uambitiøs eller realist Et af de klare mål i strategien, som tilmed kan måles direkte, er egenkapitalens forrentning. Altså hvor meget banken tjener på egenkapitalen, som i sidste ende tilhører aktionærerne. Her har Sydbank sat en målsætning på 15 procent. Det, på trods af at banken i seneste kvartal har haft en egenkapitalforrentning på lige knap 22 procent. Mark Luscombe, er det ikke en smule uambitiøst, når man tænker på, hvor I ligger nu? »Det er jo et helt naturligt spørgsmål at stille. Og jeg tror da også, at de fleste folk, som måske ikke har indsigt i bankforretning vil sige, at det ikke er super ambitiøst,« siger Mark Luscombe og fortsætter: »Men det er jo en erkendelse af, at vi forventer, at renterne falder. Og det er jo sådan, at når renterne falder, så falder bankernes indtjening også.« Han fremhæver desuden Sydbanks målsætning om at ligge i top-2 på egenkapitalens forrentning blandt de seks største danske banker. En målsætning, som de lige nu er i mål med. Men når nu renterne er på vej ned og dermed også indtjeningen, hvad skal I så tjene penge på? Skal gebyrindtægterne trække en større del af læsset? »Det produkt, som vi tilbyder, er jo et, kunderne kan få mange steder. Og derfor skal prisen på produktet reflektere, hvor markedet er henne. Så hvis vi ikke er konkurrencedygtige på prisen, mister vi kunderne,« siger Mark Luscombe. Nedskæringer på vej? Mark Luscombe mener, at bankerne gør klogt i at forvente, at styringsrenterne kommer til at falde i de kommende kvartaler. Men det er et forhold, som er ude af deres hænder. Til gengæld er Mark Luscombe og Sydbank i vid udstrækning selv ansvarlige for kundernes tilfredshed. Og det er noget, som Mark Luscombe lægger meget vægt på i den nye strategi. Faktisk så meget, at han mener, at det kan være med til at opveje for en svigtende indtjening. »En ting er, at renterne kan falde og presse vores indtjening. Men hvis vi samtidig ser en svigtende kundetilfredshed, så har vi et stort problem,« fortæller han. Den nye topchef fremhæver, at 40 procent af Sydbanks erhvervskunder har været kunder i 20 år eller mere. »Kunne de gå hen til nogle af vores konkurrenter og få en lavere pris? Ja, det kunne de nok godt. Men der er faktisk mange af dem, som sætter pris på den rådgivning, som de får her. De ved, hvor de har banken henne,« fortæller han. Noget andet, som Sydbank selv er herrer over, og som Mark Luscombe bruger meget tid på, er omkostningsniveauet. »I det omfang vores toplinje bliver presset, skal vi virkelig være i kontrol over, hvordan vores omkostninger udvikler sig,« siger han. Banksektoren er en af de mest regulerede herhjemme, og det betyder et utal af administrative opgaver for at sikre orden i penalhuset. »Mange af de opgaver er i udgangspunktet manuelle opgaver, der langt hen ad vejen egner sig til at blive digitaliseret. Her kan kunstig intelligens vise sig at være et nyttigt redskab. Det kan samtidig frigøre nogle af vores mere kundevendte medarbejdere fra de administrative opgaver, som belaster dem i hverdagen,« siger Mark Luscombe. Kommer implementeringen af kunstig intelligens også til at medføre nedskæringer? »Nej, det har vi ikke nogen forventninger om. Vi står i dag et sted, hvor vi som udgangspunkt ikke har for mange medarbejdere. Tværtimod, så søger vi faktisk på en del områder flere kollegaer.« Flere unge kunder Selvom det tager lang tid at ændre en virksomhed, der i 14 år har haft samme topchef, er Mark Luscombe allerede gået i gang med at sætte sit eget præg. »Ud over den treårige strategi har jeg indført, at vi også kommer til at arbejde med en mere langsigtet strategi,« fortæller han: »Bekymringen er, at hvis vi kun arbejder med treårige horisonter, så kan vi ende som frøen i det kogende vand. Vi kan mærke, at det bliver varmere og varmere, men gør ikke noget ved det. Vi skal vide, hvordan og hvornår vi skal tage de her geværgreb.« Mark Luscombe har valgt 2035 som en konkret tidshorisont. De næste ti år vil nemlig blive præget af blandt andet geopolitisk usikkerhed, en skiftende demografi, den grønne dagsorden og digitalisering, forventer han. »Men det er jo lidt som at male et Picasso-maleri. Vi kan tegne konturerne, men vi kan ikke være præcise om, hvordan det endeligt kommer til at se ud,« siger Mark Luscombe. Hvor er Sydbank, når du kigger ti år ud i fremtiden? »Om ti år er Sydbank en stærk, selvstændig bank. Og forhåbentlig en større bank. Vi vil også gerne have, at det stadigvæk er opfattelsen, at Sydbank er Danmarks erhvervsbank,« siger Mark Luscombe og fortsætter: »Men vi vil også gerne udbygge vores position på især privatkundeområdet. Der er overraskende mange, som har sagt til mig, ‘I har da kun erhvervskunder.’ Så det er et klart mål, at vi skal vokse her.« Mark Luscombe nævner de unge kunder som et vigtigt fokusområde – et signaturprojekt – for Sydbank. Og det kræver, at man prøver at forstå de nye generationers ønsker og behov. Blandt andet oplever Mark Luscombe, at de yngre generationer ikke i lige så høj grad ønsker den fysiske interaktion med banken. Det går imod bankens motto om at være en rådgivnings- og relationsbank. »Flere unge foretrækker jo sådan set, hvis de kan slippe for at snakke med en bankrådgiver. De vil gerne gøre det hele digitalt. Så vores digitale kanaler er også en del af den nye strategi,« siger han. Hvad er en sund bank? Banksektoren har de seneste år været i vælten på grund af en række rekordoverskud, som de seneste års høje renteniveauer har medført. Store overskud giver solide og sunde banker, har bankernes argument været. Men hvad er en sund bank egentlig, Mark Luscombe? »For mig handler det meget om, at vi som banksektor leverer et afkast, som sikrer, at vi har adgang til kapitalmarkederne. En sund banksektor er en banksektor, der har høj tillid,« siger han: »Hvis vores aktionærer ikke har tillid til, at vi kan levere et konkurrencedygtigt afkast i forhold til den risiko, som de tager, så flytter de deres penge andre steder hen. Så når jeg kalder det vigtigt, at den danske banksektor leverer konkurrencedygtige afkast, er det, fordi vi skal have adgang til kapital,« siger han. Hvem er så mest vigtig for Sydbank? Kunderne, medarbejderne eller aktionærerne? »Vores grundfortælling dikterer, at vi har tre løfter. Et løfte over for vores kunder, et løfte over for vores medarbejdere og så et løfte over for vores ejere. Og hvem der er vigtigst, kan jeg ikke sige. De hænger uomtvisteligt sammen, fordi forudsætningen for, at vi kan levere et godt afkast til vores ejere, er, at vi har glade kunder og glade medarbejdere,« siger Mark Luscombe, som alligevel kommer med en uddybning: »Ejerne kan vi ikke leve af, og medarbejderne er vores absolut vigtigste aktiv. Kunderne er også ekstremt vigtige i det her.« https://www.berlingske.dk/virksomheder/tronskifte-i-landets-tredjestoerste-bank-saadan-vil-ny-sydbank